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A Sinter de Monte Mor construiu negócio de R$ 500 milhões fabricando sabonete em barra para terceiros e marcas próprias, com 30 milhões de unidades mensais, enquanto aposta em cosméticos para cabelo, nova fábrica e produtos de maior valor para crescer além da gôndola mais disputada do supermercado brasileiro hoje.
O sabonete em barra foi o ponto de partida da Sinter, empresa de Monte Mor, na região metropolitana de Campinas, que hoje fabrica cerca de 30 milhões de unidades por mês e fatura aproximadamente R$ 500 milhões. A trajetória foi relatada pela Exame em 22 de junho de 2026.
A Sinter atua tanto na terceirização para grandes clientes quanto em marcas próprias, como Farnese, Cloy e Gipsy. Agora, após 35 anos de história, tenta ampliar seu mercado com cosméticos para cabelo, nova fábrica e itens de maior valor.
De produto barato a negócio de meio bilhão
O mercado de sabonete em barra é conhecido por margens apertadas, disputa de preço e decisões rápidas na gôndola. Mesmo nesse ambiente pressionado, a Sinter conseguiu construir uma operação industrial de grande escala em Monte Mor, a cerca de 120 quilômetros de São Paulo.
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Alvo de intensa controvérsia, desde sua ampla divulgação, a eliminação da escala 6 x 1 – sob o argumento inconsistente de que ela implicaria ‘ganhos de produtividade’ e até ‘de renda’ à classe trabalhadora – não resiste ao mais elementar princípio econômico. Isso porque, sem ganhos de produtividade efetivos, haverá custo extra a ser suportado pelas empresas, ‘regiamente’ repassado ao consumidor final, sempre ele.
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Segundo a Exame, a empresa possui 15 linhas de produção de alta capacidade e entrega, em média, 30 milhões de sabonetes por mês. O volume ajuda a explicar como um produto vendido por R$ 1 ou R$ 2 pode sustentar uma companhia com faturamento anual de R$ 500 milhões.
A receita da Sinter vem de dois modelos. Parte da produção é feita para grandes clientes que terceirizam a fabricação. A outra parte carrega marcas da própria empresa, como Farnese, Cloy e Gipsy.
Hoje, esses dois braços estão equilibrados, cada um respondendo por cerca de metade da receita anual. Essa divisão reduz dependência de um único caminho e dá à companhia presença tanto nos bastidores da indústria quanto na disputa direta pelo consumidor.
A troca por cestas básicas que abriu a primeira porta
A origem da marca própria da Sinter tem um episódio curioso. Breno Grou chegou à empresa há cerca de 20 anos com uma visão diferente da do pai, Rogério Grou, que havia construído a base industrial do negócio após carreira em multinacionais, incluindo a Unilever.
Enquanto o pai dominava tecnicamente a produção de sabonete em barra e via força na terceirização, Breno queria testar a venda direta ao varejo. Era um modelo mais arriscado, porque exigia marketing, relacionamento com compradores e disputa por espaço na prateleira.
O primeiro pedido saiu de uma permuta. A Sinter comprava R$ 50 mil por mês em cestas básicas de um fornecedor, e Breno propôs pagar metade desse valor em sabonete. A partir dali vieram pedidos mensais menores, distribuidores e a primeira feira da APAS.
O que começou como troca virou canal comercial. Hoje, as marcas próprias respondem por cerca de 4% do mercado brasileiro de sabonete em barra, segundo a empresa, e geram receita aproximada de R$ 250 milhões.
Terceirização deu estabilidade para crescer
Antes de disputar o consumidor final, a Sinter já havia encontrado espaço na terceirização. A ideia veio de Rogério Grou, que percebeu uma oportunidade em um modelo ainda pouco desenvolvido no Brasil na década de 1990: produzir para outras marcas.
A operação começou de forma artesanal, com prensas manuais que fabricavam seis unidades por minuto. Hoje, os equipamentos atuais chegam a 400 sabonetes por minuto cada, mostrando a distância entre o início da empresa e a escala atual.
Um contrato com a Natura marcou uma virada importante. O acordo deu escala à Sinter e ajudou a consolidar a empresa como fornecedora para clientes maiores. Na terceirização, contratos fechados trazem previsibilidade e podem acrescentar volume relevante de produção.
Esse braço continua sendo o negócio mais estável da companhia. Para uma fábrica com alta capacidade instalada, garantir demanda recorrente é essencial, especialmente em um setor no qual preço, volume e eficiência industrial determinam competitividade.
Marcas próprias levaram a Sinter para a gôndola
A entrada nas marcas próprias colocou a Sinter em outro tipo de disputa. Em vez de vender apenas para empresas que colocariam suas marcas no produto final, a companhia passou a negociar com o varejo e tentar convencer o consumidor diretamente.
A Farnese é a marca mais antiga e mais vendida. Ela foi posicionada como uma opção de “luxo acessível”, com embalagens inspiradas em tradição italiana. A Cloy mira consumidores com pele seca, enquanto a Gipsy completa o trio de marcas próprias.
Esse movimento tornou a empresa mais exposta ao comportamento do consumidor. No supermercado, a decisão pode acontecer em segundos, e o sabonete em barra concorre por preço, fragrância, embalagem, percepção de qualidade e espaço na prateleira.
Ao mesmo tempo, marcas próprias permitem margem e construção de identidade. Para a Sinter, esse caminho trouxe crescimento, mas também mostrou limites: a categoria de sabonete em barra começou a ficar pequena para as ambições da companhia.
A aposta agora está em cabelo e cosméticos
A grande virada recente da Sinter é a entrada em produtos para cabelo. A empresa lançou a linha Hair Biocare, sob a marca Farnese, com 15 produtos voltados a diferentes tipos de cabelo.
Segundo a Exame, foi a primeira vez que a companhia investiu com força fora do sabonete em barra. A formulação levou cerca de um ano para ficar pronta e exigiu uma linha de produção dedicada, já que os equipamentos antigos não serviam para essa nova categoria.
A tecnologia proprietária BioCare combina ativos prebióticos, voltados ao equilíbrio da microbiota, com componentes como biotina. A estratégia é vender produtos de maior valor, mas ainda dentro de uma faixa de mercado de massa, onde está o maior consumo.
Esse é um ponto central para o futuro da Sinter. A empresa quer deixar de depender apenas de produtos de R$ 1 ou R$ 2 e passar a competir também em itens de R$ 5 a R$ 10, ampliando tíquete, margem e possibilidades de crescimento.
Whindersson Nunes entrou como conselheiro criativo
Para comunicar a nova fase com orçamento menor que o das multinacionais, a Sinter decidiu apostar em um movimento incomum. A empresa contratou o humorista e empreendedor Whindersson Nunes como conselheiro criativo.
A função dele, segundo a Exame, é ajudar a desenvolver produtos e traduzir mensagens técnicas para um público amplo, usando humor. A aposta mostra que a disputa não está apenas na fábrica, mas também na capacidade de explicar o produto ao consumidor.
Breno Grou afirma que a empresa disputa com gigantes globais. Nesse cenário, comunicar diferenciais de forma simples pode ser tão importante quanto desenvolver uma boa fórmula.
A presença de Whindersson também aproxima a marca da cultura digital brasileira. Para uma empresa industrial que cresceu nos bastidores e agora quer fortalecer produtos próprios, essa leitura de público pode ajudar a reduzir distância entre inovação e gôndola.
Nova fábrica deve sustentar a próxima fase
A nova fábrica de cosméticos é a peça central do plano de crescimento. A Sinter pretende ampliar a capacidade de fabricação e abrir espaço para produtos de maior valor agregado.
Segundo a Exame, a companhia opera sem dívidas e nunca trabalhou de forma alavancada, o que, na visão do CEO, dá estabilidade para sustentar investimentos. A empresa está perto de 700 funcionários e ainda mantém operações manuais em algumas etapas, como montagem de kits promocionais.
O desafio será crescer sem perder eficiência. Subir de categoria exige fórmula, embalagem, comunicação, distribuição e consistência de entrega, especialmente quando o concorrente tem mais dinheiro para mídia e presença nacional.
O Sudeste é a região mais forte em vendas, seguido pelo Centro-Oeste. A distribuição nacional é apoiada em mais de 100 representantes, estrutura que pode ser decisiva para levar os novos cosméticos além da base construída pelo sabonete.
Sair do produto barato sem abandonar a escala
A história da Sinter mostra como uma empresa de Monte Mor saiu de uma operação baseada em sabonete, construiu escala industrial, entrou no varejo por meio de uma permuta com cestas básicas e chegou a um faturamento de R$ 500 milhões.
Agora, o desafio é mais difícil: manter a força no produto barato, enfrentar gigantes globais e convencer o consumidor a comprar cosméticos de maior valor. Você acha que uma empresa brasileira que cresceu no sabonete de baixo preço consegue competir também em cabelo e beleza premium de massa? Deixe sua opinião nos comentários.
