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De loja tradicional em Curitiba a grupo com 425 mil m² de ABL, 2.500 operações e expansão milionária sustentada por capital próprio
Eles começaram vendendo tecido no centro de Curitiba. No entanto, décadas depois, a história tomou um rumo muito maior. Hoje, a família Tacla controla 12 shoppings no Sul do Brasil e em São Paulo, movimenta R$ 6 bilhões em vendas anuais e recebe mais de 75 milhões de visitantes por ano.
Além disso, o grupo soma 425.000 metros quadrados de área bruta locável (ABL) e mais de 2.500 operações comerciais ativas. Em 2025, as vendas ultrapassaram a marca de R$ 6 bilhões, consolidando a empresa como um dos principais players regionais do setor.
A informação foi divulgada pela revista “Exame”, que detalhou como o grupo manteve investimentos mesmo em um cenário marcado por pandemia, juros elevados e desaceleração econômica. Ou seja, enquanto parte do mercado reduzia ritmo, a empresa avançava.
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Atualmente, a taxa de ocupação está estabilizada em 95%. Além disso, apenas em 2025, foram assinados 685 novos contratos com lojistas e quiosques. Como resultado, o portfólio sustenta aproximadamente 25.000 empregos diretos e indiretos.
Do balcão de tecidos ao controle estratégico do ponto comercial
A origem do grupo remonta a mais de 90 anos. Na época, o avô da família, vindo da Síria, abriu uma loja de tecidos na Rua 15 de Novembro, em Curitiba. Durante décadas, o negócio permaneceu no varejo tradicional.
Entretanto, nos anos 1980, a família decidiu mudar de estratégia. Em vez de apenas vender no ponto comercial, passou a controlar o próprio ativo imobiliário. Primeiro, testou o modelo com uma galeria no centro da cidade. Em seguida, na década de 1990, lançou o Shopping Cristal, o primeiro empreendimento estruturado da família.
Essa transição, portanto, redefiniu completamente o posicionamento do grupo. Como vieram do varejo, os diretores afirmam compreender profundamente as dores do lojista. Assim, a empresa passou a tratar o lojista como cliente primário.
Além disso, a gestão permanece familiar e presencial nos ativos. Dessa forma, decisões estratégicas são tomadas com agilidade, principalmente em momentos de crise.
Crescimento enquanto o setor reduzia investimentos
Após a pandemia, muitos grupos de shopping reduziram inaugurações. Contudo, o Grupo Tacla manteve a estratégia de expansão.
Nos últimos quatro anos, a empresa:
- Construiu três shoppings
- Adquiriu um ativo já em operação
- Investiu R$ 520 milhões em expansões e construção
- Reservou R$ 20 milhões para modernização do Shopping Cidade Sorocaba
Entre os destaques estão o Plaza Campos Gerais, em Ponta Grossa (PR), e a aquisição do Shopping Estação, em Curitiba.
Além disso, o grupo diversificou o portfólio com dois outlets — o primeiro do Paraná e o primeiro de Santa Catarina. Assim, ampliou o alcance de público e fortaleceu a estratégia regional.
Segundo os diretores, shopping é um ativo geracional. Portanto, todas as decisões seguem uma lógica de longo prazo. A visão não está no próximo trimestre, mas nos próximos 50 ou 100 anos.
Pandemia, renegociação e caixa próprio
A pandemia foi, sem dúvida, o maior teste recente do setor. Ainda assim, o grupo afirma que atravessou o período com disciplina financeira e foco em relacionamento.
Primeiramente, reduziu custos operacionais para aliviar o condomínio dos lojistas. Em seguida, renegociou contratos durante os meses mais críticos.
Consequentemente, manteve a taxa de ocupação próxima a 95% mesmo após o período mais desafiador.
Além disso, o crescimento segue sustentado por capital próprio. Dessa forma, o grupo consegue atravessar ciclos econômicos adversos sem comprometer a estratégia de expansão.
Serviços, experiência e tecnologia como motores do fluxo
O comportamento do consumidor mudou. Por isso, o mix dos shoppings também evoluiu.
Hoje, os empreendimentos concentram serviços como:
- Clínicas médicas
- Polícia Federal
- Poupatempo
- Gastronomia
- Entretenimento
Assim, o fluxo deixa de ser apenas comercial e passa a ser recorrente e comunitário.
Paralelamente, o grupo investiu em tecnologia. Antes mesmo da pandemia, criou a Optimall, plataforma própria voltada para campanhas promocionais e análise de dados de consumo.
Com isso, integra marketing, performance e inteligência comercial. Inclusive, a solução já atende shoppings e varejistas fora do grupo.
Expansão greenfield e modelo multiuso
O pipeline permanece ativo. Atualmente, o grupo desenvolve um shopping greenfield no Paraná. Além disso, planeja um complexo multiuso com residencial integrado — primeira experiência nesse modelo.
Também há expansões em andamento, como no shopping de Porto Belo (SC). Paralelamente, novas aquisições seguem sendo analisadas.
Segundo a diretoria, todas as decisões são tomadas internamente e com capital próprio. Assim, a estratégia mantém coerência e previsibilidade.
Conclusão
Do balcão de tecidos a um império com 12 shoppings, 425 mil m² de ABL e R$ 6 bilhões em vendas anuais, a família Tacla construiu um modelo baseado em controle do ativo, proximidade com lojistas e expansão disciplinada.
Enquanto muitos frearam investimentos, o grupo acelerou. E, ao combinar visão geracional, tecnologia e diversificação, consolidou posição relevante no setor.
Agora eu te pergunto:
Você acredita que o shopping center continuará sendo um ativo forte nas próximas décadas ou o digital ainda pode redesenhar esse mercado?
