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Liliana Alfiero assumiu a Lupo em plena crise dos anos 1990, reorganizou dívidas, mudou a gestão familiar, apostou em varejo e inovação e transformou a empresa em um grupo de R$ 1,8 bilhão em 2024 no Brasil.
Aos 48 anos, Liliana Alfiero decidiu enfrentar um cenário que muitos consideravam perdido. A Lupo, fundada em 1921 por seu avô Henrique Lupo, estava sufocada, sem crédito em banco e com a venda praticamente dada como certa. A família via pouca saída para uma empresa endividada, desorganizada e exposta a um ambiente econômico hostil.
Ela pediu um ano. Um único ano antes de vender a Lupo. O plano era simples no papel e brutal na prática: reorganizar a casa, ganhar tempo, renegociar dívidas e fazer a empresa valer mais. O que era para ser um movimento de transição se transformou em uma virada histórica. Três décadas depois, a Lupo é líder em meias e moda íntima no Brasil, com quatro fábricas, cerca de 6.000 funcionários diretos e faturamento na casa de R$ 1,8 bilhão em 2024.
Das primeiras meias artesanais à marca Lupo reconhecida no país
A história da Lupo começa bem antes da crise. Ela nasce com a trajetória de Henrique Lupo, imigrante italiano que chegou ao Brasil em 1888, aos 11 anos, desembarcando em Santos e se estabelecendo em Araraquara com a família.
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Relojoeiro e ourives, Henrique passou décadas no ofício do pai até decidir mudar de ramo para sustentar a família. Ao comprar duas máquinas de fazer meias, montou, em 1921, a primeira fábrica na própria casa. A produção era totalmente familiar, até o tingimento das peças na banheira.
As meias eram caras, difíceis de vender, mas Henrique tomou uma decisão estratégica que marcaria a cultura da empresa. Em vez de competir por preço, a Lupo escolheu competir por qualidade. A ordem era produzir a melhor meia possível, justificando o valor acima dos concorrentes.
Com esse foco, a Lupo cresceu. Em 1924 já conseguia comprar um terreno e erguer uma fábrica nos fundos da casa. Em 1938, o prédio tinha quatro pavimentos. Ao longo das décadas seguintes, a família diversificou investimentos em fazenda, rádio e outras frentes, mas foi nas meias que a marca se consolidou como grande fabricante no Brasil.
Nos anos 40, a chegada do nylon abriu uma nova era para o mercado, ao mesmo tempo que a Segunda Guerra Mundial trouxe preconceito contra imigrantes italianos e atingiu até o nome da empresa, que precisou ser temporariamente alterado. Mesmo assim, a Lupo seguiu crescendo.
Nos anos 50, o famoso relógio instalado no topo da antiga fábrica virou símbolo da cidade de Araraquara, reforçando o vínculo entre marca e comunidade. Nos anos 60, a empresa percebeu a entrada crescente das mulheres no mercado de trabalho e lançou linhas femininas, ampliando o portfólio. A Lupo também foi uma das pioneiras em publicidade em placas nos campos de futebol, inclusive em jogos do Santos de Pelé.
No fim dos anos 70, começou a construção de uma nova unidade fabril às margens da rodovia Washington Luís, inaugurada em 1980, com mais de 20.000 m². Em 1987, veio a mudança da razão social para Lupo S.A., preparando a empresa para novas linhas. Em 1988, o lançamento da marca Loba, focada em meias femininas, abriu outra frente de crescimento com uma campanha publicitária marcante.
A Lupo cresce, diversifica e esbarra nos limites da gestão familiar
O começo dos anos 90 parecia promissor na frente comercial. A Lupo lançou uma moderna coleção de cuecas, atendendo ao público masculino com conforto e design, abrindo uma nova fase de expansão. Mas, nos bastidores, a estrutura da empresa mostrava fragilidades graves.
O comando estava com Elvio Lupo, um dos filhos do fundador. A gestão, porém, era pressionada por uma família grande e fragmentada. Mais de 80 acionistas, todos parentes, participavam intensamente das decisões, sem alinhamento consistente de estratégia. Havia reuniões frequentes, mas com pouco consenso e muita interferência.
A governança familiar se tornou um problema central. Sem direção clara, a empresa acumulava decisões pouco coordenadas e perdia capacidade de reação num cenário econômico turbulento.
Quando vieram a abertura comercial e os planos econômicos dos anos 1990, o ambiente de negócios ficou ainda mais hostil. O Plano Collor, com o confisco de recursos, atingiu em cheio o caixa da Lupo.
Para Liliana, o impacto foi duplo. Enquanto a empresa via as reservas serem travadas e a folha de pagamento ameaçada, ela enfrentava, no mesmo fim de semana, a morte do marido em um acidente de carro. Na segunda-feira, a Lupo não tinha dinheiro para pagar funcionários, e Liliana precisou ir ao banco enquanto organizava o próprio luto.
A empresa não devia diretamente para fornecedores, mas havia esgotado sua capacidade de crédito. Sem capital de giro, sem financiamento e com uma estrutura pesada, a Lupo caminhava para um beco sem saída.
Foi nesse contexto que os acionistas passaram a discutir abertamente a venda da companhia. Em uma reunião decisiva, quando a ideia de vender foi colocada na mesa, o silêncio demonstrava mais desespero do que consenso.
O ano que mudaria tudo: a entrada de Liliana na presidência da Lupo
Nesse ambiente sem perspectivas, Liliana Alfiero se levantou e fez uma proposta. Ela pediu um ano para trabalhar na Lupo antes da venda. Sua lógica era direta, quase fria: se a empresa fosse vendida naquelas condições, seria vendida a preço de banana.
Ela argumentou que, ao reestruturar minimamente a casa, seria possível negociar uma venda em bases melhores para todos os acionistas. A motivação principal nem era assumir uma carreira de longa duração, mas evitar que o patrimônio construído ao longo de décadas fosse liquidado de forma apressada e desfavorável.
Os acionistas aceitaram, não tanto por concordância, mas por falta de alternativas. Em 1993, aos 48 anos, Liliana assumiu a presidência da Lupo. No começo, ela mesma admitiria que, se soubesse a dimensão real do problema, talvez não tivesse se oferecido.
A partir daí, começava o ano em que a Lupo deveria ser arrumada para venda e acabou sendo salva para crescer.
As quatro frentes de combate que salvaram a Lupo
Ao entrar na presidência, Liliana encontrou uma empresa com falta de dinheiro no caixa, promissórias por todos os lados e nenhuma confiança do sistema financeiro. Diante disso, ela montou um plano em quatro grandes frentes.
1. Reestruturação financeira e negociação dura com bancos e governo
A primeira decisão, talvez a mais arriscada, foi não pagar as promissórias naquele momento. Poucos meses depois, os bancos perceberam que a nova gestão não iria simplesmente assistir à deterioração e chamaram a empresa para renegociar a dívida.
Liliana aceitou renegociar com os bancos e, para conseguir honrar as parcelas, decidiu priorizar essas dívidas em relação aos impostos. O foco total ficou nos pagamentos bancários. Quando o nome da empresa foi limpo nos bancos, a Lupo partiu então para um acordo com o governo, parcelando os tributos em atraso.
Foram mais de três anos de aperto financeiro intenso, mas a estratégia funcionou. Ao fim desse processo, a empresa tinha recuperado credibilidade no sistema financeiro e organizado uma linha de pagamento com o fisco. Essa base fiscal e financeira foi crucial para a sobrevivência da Lupo.
2. Consolidação das fábricas e modernização tecnológica
A segunda frente de ação foi operacional. A Lupo mantinha duas unidades produtivas, uma no centro de Araraquara e outra na rodovia Washington Luís. A decisão de Liliana foi concentrar tudo no parque industrial da rodovia, que chegaria a 90.000 m².
Ao unificar a produção, ela reduziu custos, aumentou o controle e criou escala. Essa consolidação foi acompanhada de um movimento contínuo de troca de maquinário antigo por equipamentos modernos, elevando a produtividade e permitindo produtos com mais qualidade e competitividade.
3. Comitê estratégico, corte de produtos e enxugamento da estrutura
Logo no primeiro ano de sua gestão, Liliana criou um comitê estratégico para repensar o funcionamento da Lupo. O grupo analisou produto a produto, mapeando rentabilidade real, e eliminou do portfólio tudo que não contribuía de forma relevante para o faturamento.
O mesmo rigor foi aplicado à estrutura administrativa. O número de gerentes foi reduzido e cerca de 250 funcionários foram demitidos, em uma medida dura, mas necessária para restabelecer o equilíbrio da empresa.
Ao fazer isso, Liliana mexeu em um dos pontos mais sensíveis de qualquer organização familiar: corte de pessoas, redefinição de poderes e revisão de produtos que muitas vezes tinham valor emocional para alguns acionistas.
4. Entrada no varejo e diversificação do portfólio da Lupo
A quarta frente foi estratégica e apontava para o futuro. Em 1994, a convite de administradores do Shopping D, em São Paulo, a Lupo abriu sua primeira loja própria.
Essa decisão mudou a relação da marca com o consumidor. A Lupo deixou de ser apenas uma indústria que vendia para lojistas e passou a falar diretamente com o público final. Isso exigiu um portfólio mais amplo e coerente com a vida real do cliente.
A partir daí, a empresa expandiu além das meias. Vieram calças leggings, roupas íntimas, blusas, pijamas e, mais recentemente, roupas esportivas com a marca Lupo Sport. A primeira loja da Lupo Sport foi inaugurada em 2012 na rua Oscar Freire, em São Paulo, um dos endereços mais simbólicos do varejo de moda no país. Em Araraquara, a empresa também inaugurou uma megastore própria.
Varejo, tecnologia e foco em produtos de maior valor agregado foram o tripé da nova fase da Lupo.
Quem é Liliana Alfiero, a engenheira que virou CEO da Lupo
Antes de assumir o comando da empresa, Liliana Alfiero construiu uma carreira de 18 anos na engenharia civil, em dois escritórios na capital paulista. Em 1986, ela foi convidada a integrar a diretoria comercial da Lupo, em um movimento de retorno à empresa da família, mas em uma função executiva concreta.
Sete anos depois, em 1993, assumiu a presidência da companhia em plena crise. Ela se tornaria a primeira mulher a ocupar esse posto na Lupo, em uma empresa tradicional e marcada por uma cultura familiar forte.
O que começou como um “ano para arrumar a casa” se estendeu. Em 2025, aos 80 anos, Liliana continua como CEO da Lupo, conduzindo uma companhia que atravessou crises, se reinventou e se consolidou como líder do setor.
A Lupo compra sua maior rival e consolida a liderança
Se salvar a empresa já seria um feito, Liliana foi além. Em 2016, a Lupo concluiu a aquisição do grupo Escalina, dono das marcas Trifil e Scala. Durante décadas, essas marcas foram rivais diretas da Lupo, em alguns momentos até maiores em relevância de mercado.
Com a compra, a Lupo não apenas superou a concorrente histórica, como ampliou decisivamente sua participação no mercado brasileiro de meias e moda íntima. A operação consolidou o grupo em um patamar superior, com portfólio mais amplo e presença ainda mais dominante nos pontos de venda.
A resposta da Lupo à pandemia e a manutenção de empregos
A pandemia colocou à prova empresas de todos os tamanhos. Para a Lupo, o choque inicial foi a queda na demanda por parte dos produtos tradicionais. Em vez de parar, a companhia usou o que sabia fazer melhor: tecido, tecnologia de fios e escala industrial.
A empresa passou a produzir máscaras de proteção para uso social. O movimento começou com uma demanda urgente da Santa Casa de Araraquara, que não tinha máscaras para médicos e enfermeiros. A Lupo entrou para ajudar e, na sequência, desenvolveu um produto otimizado, usando teares próprios e fios com proteção antibacteriana, já usados em lingeries e peças íntimas.
Essa iniciativa atendeu a uma necessidade social imediata e, ao mesmo tempo, compensou a queda de vendas em outros segmentos, ajudando a evitar demissões em massa e a preservar a estrutura da empresa durante a crise.
Lupo em 2024: escala, mulheres e um império que nasceu de meias
Depois de décadas de reestruturação, expansão e aquisições, a fotografia da Lupo em 2024 é a de uma potência consolidada.
A empresa fechou o ano com 862 franquias e lojas próprias, mais de 34.000 pontos de venda e 78 lojas exclusivas, espalhadas pelo Brasil.
Seu faturamento alcançou cerca de R$ 1,8 bilhão, com quatro parques fabris que produzem um mix de 20.000 produtos. Em 2024, a Lupo confeccionou em torno de 155 milhões de peças, apoiada por um time de aproximadamente 6.000 funcionários diretos.
Um dado simbólico reforça a identidade da marca. Cerca de 85% dos funcionários da Lupo são mulheres, algo que acompanha a empresa desde o início, quando a produção ainda era familiar e feita dentro de casa. Hoje, isso se traduz em uma organização em que a presença feminina é estrutural, da fábrica à liderança.
Apesar da escala, a Lupo segue sendo uma empresa familiar em essência. O controle está nas mãos de acionistas herdeiros da terceira à quinta geração de Henrique Lupo. Nem tudo é simples, e as tensões típicas de empresas familiares continuam existindo. Ainda assim, a trajetória recente mostra capacidade de adaptação, profissionalização e visão de longo prazo.
Futuro em aberto: o que vem depois de um século de Lupo
Ao ser provocada sobre o futuro, a própria Liliana costuma dizer que prever é a parte mais difícil. Durante a pior fase, quando a Lupo mal sabia se sobreviveria aos próximos meses, ela ria ao ouvir perguntas sobre os próximos cinco anos.
Hoje, a empresa é centenária, líder no seu setor e com uma história marcada por inovação, crises, coragem e decisões duras. Crescer parece menos uma opção e mais uma consequência natural de tudo que foi construído.
A história de Liliana Alfiero e da Lupo mostra que salvar uma empresa em crise passa por enfrentar números, cortar excessos, mexer em estruturas de poder e, ao mesmo tempo, ter coragem de apostar em novos caminhos, como varejo, tecnologia e aquisições estratégicas.
No fim, uma fábrica de meias que nasceu na sala de casa virou um império de R$ 1,8 bilhão em 2024.
E você, qual decisão da trajetória da Lupo acha que foi mais decisiva para transformar uma empresa à beira da falência em líder de mercado?
Liliana Alfiero é uma mulher incrível! Sempre usei as meias Lupo pela sua ótima qualidade. Não sabia que por trás dessa grande marca existia essa grande mulher! Ao ler sua história, me tornei sua grande fã, e agora vou comprar meias Lupo com um novo olhar, um olhar para a importância da mulher Fênix que sempre renasce das cinzas e voa alto! Parabéns e obrigada por tudo, Liliana Alfiero!