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A DB1, empresa de tecnologia fundada por Ilson Rezende em Maringá, reúne cerca de 800 funcionários, presença em 19 países e faturamento anual acima de R$ 200 milhões. Segundo o InfoMoney, o CEO atribui a escala à cultura organizacional, liderança e decisões de gestão durante fases de crescimento acelerado internacional.
A empresa de tecnologia DB1 Group, fundada por Ilson Rezende junto com sócios, saiu de uma operação de software em Maringá, no Paraná, para uma estrutura com cerca de 800 funcionários, presença em 19 países e faturamento anual superior a R$ 200 milhões.
A trajetória foi relatada pelo InfoMoney em 11 de fevereiro de 2026, no podcast Do Zero ao Topo. Embora a origem pessoal de Rezende envolva infância em área rural e primeiro contato com computador na adolescência, o ponto central da história empresarial está na construção de cultura organizacional, liderança e modelo de gestão para sustentar escala.
Computador virou direção profissional antes de virar negócio
Ilson Rezende conheceu um computador pela primeira vez na adolescência e identificou ali uma área profissional. Segundo o relato ao InfoMoney, o plano inicial não era empreender, mas trabalhar no mercado de tecnologia, onde atuou por anos como programador, analista e profissional de software.
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Esse início ajuda a entender a base técnica da DB1. Antes de se tornar fundador e CEO, Rezende passou pelo trabalho operacional da área, lidando com programação, análise e entrega de sistemas. Essa experiência aparece como parte da formação de quem depois precisaria liderar uma empresa de tecnologia em crescimento.
O dado relevante não é a origem rural em si, mas a transição para uma carreira técnica que virou negócio escalável. A descoberta do computador funcionou como escolha de setor, enquanto o crescimento posterior exigiu gestão, cultura, formação de líderes e decisões empresariais.
A DB1 foi criada em Maringá e cresceu a partir do desenvolvimento de software. Com o tempo, deixou de ser apenas uma operação técnica e passou a funcionar como grupo de tecnologia com presença internacional, produtos, serviços e equipes distribuídas.
DB1 passou a operar em escala internacional
Anos depois da entrada de Rezende no mercado de tecnologia, a DB1 Group alcançou cerca de 800 funcionários e presença em 19 países. O faturamento anual informado pelo InfoMoney supera R$ 200 milhões, colocando a companhia em outro patamar dentro do setor brasileiro de software.
A Exame informou, em fevereiro de 2026, que o grupo encerrou 2025 com faturamento de R$ 202 milhões e projetava alcançar R$ 240 milhões em 2026. A publicação também citou atuação na América Latina e nos Estados Unidos, além de clientes em mais de 19 países.
Escalar uma empresa de tecnologia não depende apenas de vender mais software, mas de sustentar entrega, liderança e padrão de decisão. Esse ponto aparece com força no relato de Rezende, que atribui parte importante do crescimento à cultura organizacional.
A DB1 também é apresentada como um ecossistema de soluções digitais. Entre os produtos citados em publicações sobre o grupo estão ANYMARKET, Predize, Koncili, Mixtra, Consignet e My Kids, voltados a diferentes frentes de software e serviços digitais.
Cultura organizacional virou ferramenta de gestão
Para Ilson Rezende, o principal ativo da DB1 não foi apenas tecnologia nem estratégia comercial. Em entrevista ao InfoMoney, ele afirmou que a cultura organizacional foi decisiva para sustentar o crescimento e evitar que a empresa perdesse identidade ao longo dos anos.
A fala é importante porque desloca o foco do produto para o sistema de gestão. Em empresas de software, processos ajudam, mas nem sempre resolvem sozinhos problemas de liderança, entrega e tomada de decisão. Segundo Rezende, a virada aconteceu quando a companhia passou a trabalhar comportamento, cultura e habilidade.
A cultura deixou de ser discurso institucional e passou a funcionar como critério prático de decisão. Esse tipo de abordagem busca alinhar equipes, reduzir ruídos internos e manter consistência mesmo quando a empresa cresce em número de pessoas, clientes e mercados.
No relato ao InfoMoney, Rezende afirma que processos foram estruturados durante meses, mas não bastaram para resolver os problemas da fase de expansão. A resposta veio quando a empresa reduziu parte da burocracia e concentrou atenção em comportamento e princípios de atuação.
Crescimento trouxe desafio de liderança
Um dos momentos mais sensíveis da DB1 ocorreu quando a empresa cresceu para 30 ou 40 pessoas. Segundo Rezende, foi nessa fase que surgiu a necessidade de trazer líderes e mudar a forma como ele próprio atuava dentro da companhia.
Até então, o fundador estava mais próximo da operação. Com o aumento da equipe, passou a liderar líderes, uma função diferente da execução técnica. Essa mudança é comum em empresas que saem da fase inicial e precisam estruturar camadas de gestão.
O desafio deixou de ser apenas entregar projetos e passou a ser formar pessoas capazes de decidir. Em uma empresa de tecnologia, liderança afeta prazo, qualidade, relacionamento com cliente, margem dos contratos e manutenção da cultura.
Rezende também relatou que precisou aprender disciplinas que não dominava originalmente, como marketing, gestão de pessoas e cultura organizacional. Essa adaptação mostra como o crescimento de uma companhia exige evolução do próprio fundador.
Processos não impediram prejuízos em projetos
Durante o primeiro grande salto da empresa, a DB1 enfrentou queda de eficiência e prejuízos em alguns projetos. O InfoMoney relata que havia entregas que funcionavam bem e outras que não davam certo, gerando impacto negativo sobre a companhia.
A tentativa inicial foi reforçar processos. A empresa passou cerca de seis meses estruturando procedimentos, mas o resultado não resolveu o problema de forma suficiente. Para Rezende, a diferença em software está em lidar sempre com algo novo, e não apenas repetir um fluxo definido.
Essa leitura é típica de empresas de tecnologia: processos organizam, mas não substituem julgamento, adaptação e responsabilidade. Projetos digitais mudam conforme cliente, escopo, equipe, prazo e problema a ser resolvido.
Por isso, a DB1 passou a treinar cultura, comportamento e habilidades. A ideia era reduzir dependência de regras rígidas e aumentar a capacidade das equipes de tomar decisões alinhadas aos princípios da empresa.
Negócio entre pessoas, não apenas entre empresas
Uma das frases centrais de Rezende ao InfoMoney é que não existe negócio apenas entre CNPJs, mas entre pessoas. A visão reforça uma leitura importante para empresas de software: por trás de cada contrato há usuários, clientes, equipes e impactos práticos.
Quando um programador escreve código, há alguém do outro lado que depende daquele sistema. Esse raciocínio ajuda a conectar cultura organizacional a entrega real, evitando que tecnologia seja tratada apenas como produto técnico sem consequência para quem usa.
No modelo defendido pelo CEO, cultura também serve para lembrar a equipe de quem é afetado por cada decisão. Isso inclui cliente, usuário final, colaborador e liderança.
Essa abordagem pode ajudar a explicar por que a DB1 associa crescimento à preservação de princípios. Para Rezende, perder a cultura seria um dos maiores riscos para a companhia, especialmente em uma fase de expansão internacional e faturamento elevado.
Empresa mira crescimento preservando identidade
O futuro da DB1, segundo o fundador, depende menos de uma estratégia financeira isolada e mais da manutenção da identidade da empresa. A frase sintetiza a visão de longo prazo apresentada no podcast: se a companhia preservar quem é, o crescimento tende a vir como consequência.
Essa postura também aparece em outras informações sobre a empresa. A DB1 é descrita como grupo que combina expansão, formação interna de lideranças e investimento em inovação, mantendo atenção à cultura como sistema de gestão.
A história empresarial mostra que escala sem identidade pode virar risco operacional. Para uma empresa de tecnologia com 800 funcionários e presença em 19 países, a dificuldade não está apenas em crescer, mas em manter coerência entre áreas, produtos e mercados.
O caso de Ilson Rezende e da DB1 indica que a tecnologia foi o ponto de entrada, mas a gestão virou o eixo de sustentação. A pergunta para outras empresas brasileiras é se cultura organizacional pode ser tratada como ferramenta concreta de crescimento, e não apenas como frase de apresentação corporativa.
Você acha que empresas de tecnologia crescem mais por produto, por cultura ou pela capacidade de formar líderes? Deixe sua opinião nos comentários e conte se o exemplo da DB1 mostra um caminho possível para negócios brasileiros que querem escalar sem perder identidade.
