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A trajetória da Lupo mostra como uma reestruturação firme, liderada por Liliana Alfiero, resgatou a marca centenária do risco de venda nos anos 1990 e consolidou a Lupo com quatro fábricas, cerca de 6.000 funcionários e faturamento de R$ 1,8 bilhão, combinando disciplina financeira, foco industrial e expansão no varejo
A história recente da Lupo é um caso de reestruturação guiada por decisão e método. No início dos anos 1990, a empresa enfrentava dívidas, falta de crédito e risco real de venda, cenário que expôs fragilidades de gestão e de governança familiar. Foi quando Liliana Alfiero assumiu a dianteira para reorganizar processos, redesenhar prioridades e negociar com credores.
Conforme a reportagem, ao longo dessa transição, a Lupo preservou sua identidade produtiva e reposicionou o portfólio, ao mesmo tempo em que implantou disciplina financeira e modernização fabril. O resultado foi crescimento sustentável e liderança em segmentos estratégicos, com quatro fábricas, cerca de 6.000 funcionários diretos e R$ 1,8 bilhão em faturamento em 2024.
Quem decide e por que decide
A virada começou quando Liliana Alfiero pediu um período para “arrumar a casa” antes de qualquer venda. A proposta foi pragmática. Reestruturar internamente elevaria o valor do negócio e evitaria a liquidação apressada. A partir daí, vieram medidas sequenciais de gestão de dívidas e de priorização de caixa, com negociação bancária e posterior acordo tributário, etapa decisiva para recuperar credibilidade junto a parceiros.
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Esse movimento conviveu com um ambiente familiar numeroso e divergente. A governança exigiu foco no essencial. Ao reduzir camadas de decisão e limitar interferências, a gestão passou a concentrar energia em processos, custos e portfólio, pilares que sustentariam a retomada.
No campo industrial, a opção foi consolidar operações em um único parque e substituir equipamentos antigos por tecnologia de ponta. Modernização e padronização elevaram eficiência e reduziram desperdícios. Ao lado disso, a revisão de linhas eliminou itens pouco relevantes e priorizou produtos com maior retorno.
A consequência foi uma base produtiva mais enxuta e escalável, apta a responder a picos de demanda e a introduzir novas categorias. A Lupo manteve sua força em meias e ampliou o alcance para moda íntima, leggings, pijamas e esportivo, fortalecendo a presença de marca e o tíquete médio.
Onde a marca encontra o consumidor
A expansão para o varejo foi um marco. A primeira loja em 1994 abriu a ponte direta com o consumidor, permitindo testar sortimento, percepção de preço e desempenho por categoria. Com o tempo, a rede atingiu centenas de pontos e conviveu com mais de 34.000 locais de venda e 78 lojas exclusivas, gerando capilaridade sem perder a lógica industrial.
No médio prazo, a vitrine própria acelerou o ciclo de feedback. Produtos são ajustados mais rápido, campanhas são calibradas com dados de loja e a experiência no ponto de venda sustenta fidelização, algo difícil de obter apenas via atacado.
Em 2024, a Lupo reportou R$ 1,8 bilhão em faturamento, com quatro fábricas e cerca de 6.000 funcionários diretos. A produção alcançou aproximadamente 155 milhões de peças no ano, apoiada por um mix de 20.000 itens. A presença feminina é predominante, cerca de 85 por cento do quadro, traço histórico que se mantém.
Esses números refletem escala, eficiência e distribuição. A estrutura fabril dá ritmo, o varejo captura valor no contato final e a gestão de portfólio evita dispersão, sustentando crescimento com controle de complexidade.
Por que a Lupo resistiu a choques
Crises revelam governança. Ao separar a urgência do caixa do horizonte de marca, a gestão priorizou o que era inadiável e preservou o que era estratégico. Negociar dívidas, modernizar parque e cortar linhas pouco rentáveis foram decisões impopulares, porém necessárias para manter operação e empregos.
Quando o ambiente externo apertou novamente, a capacidade de adaptação já estava treinada. Processos disciplinados e leitura rápida de demanda permitiram respostas coordenadas, reduzindo volatilidade de resultado e protegendo margens em momentos críticos.
Hoje, a Lupo atua como marca líder no Brasil nos seus principais segmentos, com cadeia integrada do fio à loja. O comando de Liliana Alfiero, iniciado como missão temporária, se transformou em liderança de longo prazo, consolidando cultura operacional e foco no cliente.
O desafio adiante é crescer sem perder simplicidade. Padronização, omnicanalidade e eficiência logística seguem no centro da estratégia, enquanto o sortimento equilibra clássicos de giro com inovação controlada para evitar estoques lentos e preservar capital de giro.
A trajetória da Lupo mostra que reorganização financeira, disciplina industrial e presença no varejo podem resgatar uma marca e transformá-la em referência nacional. A liderança de Liliana Alfiero articulou esses eixos com consistência e manteve o negócio pronto para ciclos mais duros ou mais favoráveis.
Você concorda que a estratégia de consolidar fábricas e focar em portfólio enxuto foi decisiva para a Lupo?
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